Hoe een meetlat funest kan zijn voor verandering en ontwikkeling

In hoeverre sta jij in je organisatie of team teveel stil bij de gebreken van professionals? Hoe kritisch ben je op de meetlat die je daarvoor gebruikt? Wanneer verandert iets goeds in ‘ontwikkelbaar’ of zelfs ‘tekortkoming’? Na het lezen van een stuk in de Volkskrant voel ik een kleine knoop in mijn maag.

"In tien jaar tijd is het aantal recepten voor adhd-medicatie verviervoudigd. Als het gaat om ‘afwijkend gedrag’, zoeken we steeds vaker de oorzaak in het brein. Steeds meer kinderen in Nederland krijgen een label opgeplakt", lees ik in het opiniestuk in de Volkskrant*. Het verhaal raakt mij. Is dit opnieuw een bewijs dat we teveel streven naar excellentie? Willen we alles gladstrijken wat afleidt van het pad naar perfectie?

Klopt jouw eigen meetlat wel?
Ook moet ik denken aan het begrip "engagement" binnen grote organisaties. Wat betekent dat nu? Als een medewerker zich betrokken, bevlogen oftewel ‘engaged’ voelt op de werkvloer, komt dat gevoel dan overeen met de betekenis die het topmanagement geeft aan engagement? Breng jij die twee werelden bij elkaar?


Hoe context en omgeving invloed hebben
“Het gesprek met de juf gaat over de diagnose, en niet over ons”, lees ik in hetzelfde opiniestuk. Ook dit patroon zie ik terug in het zakenleven, en tijdens het coachen: hoe we vaak vergeten te kijken naar de invloed van context en omgeving op het functioneren van professionals, of teams. Naar de betekenis van verhalen die in een organisatie of team - soms onuitgesproken - bestaan. Patronen, systemen, collectieve herinneringen.


Als je lang genoeg inkadert, raak je vanzelf gevangen
Zwart-wit gezegd is een functiebeschrijving ook een soort label. Het schept verwachtingen en het voorspelt de acties van een medewerker. En het bepaalt ook hoe anderen op jou reageren. Dat is deels prettig, want zo’n beschrijving schept duidelijkheid en werkt goed in werkomgevingen waar efficiency en processen belangrijk zijn. Verder groeit vooral de kritiek op functiebeschrijvingen. Zeker als de leidinggevende geen ruimte mag of kan geven om buiten die beschrijving te denken. Ook als die ruimdenkendheid betekent dat je meer van je talent kwijt kunt, of de taakverdeling binnen een team verbetert.


Organisatiedoelen matchen met persoonlijke doelen
Recent had ik hierover een gesprek met een manager in de zorg. Hij doorloopt met zijn team een transitie, richting meer accountability, efficiency en zelfsturing. Zijn team is qua aansturing verdeeld tussen hem en nog twee leidinggevenden. Zij hebben dezelfde taken, maar beschikken over verschillende talenten. In plaats van die talenten in te zetten, elkaar te inspireren en samen te zorgen voor het behalen van organisatiedoelen, worden de managers beoordeeld op de details in hun functieprofiel. Niet alleen de soort verandering is bepaald, maar ook de manier waarop zij daar invulling aan moeten geven. Ondertussen lopen de managers in kwestie - enorm betrokken en bevlogen - erop stuk.


Kijk je door de juiste bril?
Zo blijft talent onderbenut, of dwingen we ontwikkeling en verandering af op de verkeerde thema’s. Net zoals schoolkinderen soms onnodig labels krijgen, landelijke normen 'winnen' van talent en authenticiteit. Als een kind afwijkt, dan komt dat door (het brein van) het kind. En in organisaties ligt het aan gebrek aan engagement (want dat blijkt uit de meting!) of disfunctioneren van de professional. Ik zeg: kijk eens naar de meetlat. Kijken we wel door de juiste bril, en is die bril breed genoeg?

 

* Bron: ‘Diagnosedrift. Hoe onze labelcultuur kinderen tekort doet.’ (Sanne Bloemink).

  Tip: Check ook ‘Het best verkochte boek ooit’ (Sanne Blauw), verschijningsdatum 31-10-2018

  Andere inspiratie vind je in dit artikel van Paul Verhaeghe (op het online platform Brainwash)