Loslaten, Leren, Leiden na een crisis
Zit jouw organisatie of team in een heftige verandering of crisisperiode? Waarschijnlijk ben je al aan het nadenken hoe het ‘straks’ verder moet. Wat hebben teams nodig die het zwaar hebben (gehad) en ook: hoe benut je de afgelopen periode om er sterker en efficiënter uit te komen?
Bekijk de whitepaper + video en krijg drie tips om sterk uit een crisis te komen:
Whitepaper
Wil je de whitepaper ontvangen over loslaten, leren en leiden? Vul hieronder je naam en email in. We sturen je de whitepaper zo snel mogelijk toe.
[contact-form-7 id=”73807″ title=”Download form”]
Help, ik ben betrokken!
Ik weet nog precies wat ze tegen me zei: “Ester, ik werk hier al lang, ik zie nu opnieuw collega’s gedwongen vertrekken. Elke keer raakt het me weer. Bestaat er zoiets als TE betrokken zijn? Ik denk dat ik meer afstand nodig heb, zodat ik minder snel geraakt wordt. Dan kan ik mijn werk blijven doen, en het volhouden hier.”
Kwetsbaar zijn
Terwijl haar woorden nog in de lucht hangen, blijf ik stil... Ik ben geloof ik een beetje geschokt. Betrokken zijn, dat zou toch ons streven moeten zijn? Zowel privé als in ons werk? Maar bij haar zie ik verdriet en teleurstelling. Ik bewonder ook haar kwetsbaarheid. Dat ze dit met mij deelt en dat ze durft toe te geven dat ze eigenlijk op het punt van opgeven staat. Ze doorbreekt de stilte*. Juist dat bevestigt hoe betrokken ze is.
Je onveilig voelen
Enkele maanden later overkomt mij iets vergelijkbaars. Ik word op mijn werk overvallen door een gevoel van onveiligheid. Door één bepaalde persoon. Zo onveilig, dat ik het liefst wil vluchten. Voor de situatie, voor de baan, maar vooral voor de kwetsbaarheid die ik voel. Hè?? Dit is toch niets voor mij?? Ik wil niet opgeven. Ik ga naar een coach. Ik onderzoek wat ik zelf kan doen aan deze situatie, ik wil niet vluchten! Ik verzamel moed en probeer opnieuw verbinding te maken met de opdrachtgever in kwestie. Het mislukt, en ik voel me nog meer gekwetst.
Hoe heb ik dit laten gebeuren?
En dan gaat mijn ratio aan. Ik weet dat ik dat altijd doe, in tijden van stress. “Ik heb deze interne opdrachtgever te dichtbij laten komen”, zeg ik tegen mezelf. Haar boosheid en afkeuring voor mijn werkwijze komen daardoor zo hard binnen, dat ik geraakt wordt in mijn essentie als mens. Ik voel me afgewezen, niet gewaardeerd. Hoe heb ik dit kunnen laten gebeuren?
Uit balans
Opeens veranderen betrokkenheid en kwetsbaarheid in zwaktes, als emoties die me uit balans kunnen brengen. Emoties die ik misschien voortaan maar thuis moet laten? En ik denk terug aan die collega, een paar maanden geleden. Opeens snap ik haar, omdat ik het nu zelf ook voel.
"Weggaan voelde niet meer als vluchten,
maar als kiezen voor mezelf."
Cirkel van invloed
Nu ik zelfstandig trainer en veranderkundige ben, en tijd de wonden heelt, kan ik op een andere manier kijken naar de situatie waar ik in zat. Ik ben er trots op dat ik proactief** bleef. Ik legde de schuld niet bij een ander, ging op zoek naar mijn eigen aandeel in dat gevoel van onveiligheid op mijn werk. Ik ging het gesprek aan met de persoon in kwestie. En uiteindelijk koos ik ervoor om uit de situatie te stappen. Het lag niet in mijn cirkel van invloed om de werkrelatie weer goed te krijgen. Ik kon pas weer mezelf zijn in een nieuwe omgeving. Ik ging op reis, ik dacht na. En toen gebeurde er iets moois met mij: Weggaan voelde niet meer als ‘vluchten’, maar als kiezen voor mezelf.
Een leider die beschermt
Ook kijk ik met een professionele bril terug naar het leiderschap waar ik en die ’TE betrokken’ collega mee te maken hadden. Bij ons allebei ontbrak een leider die ons beschermde tegen die neerwaartse spiraal. Allebei voelden we ons niet begrepen en niet gesteund***. Als tegenreactie, uit zelfbescherming, besluiten veel mensen dan dus hun kwetsbaarheid en betrokkenheid in de ijskast te zetten. Zelf deed ik het ook. Gelukkig maar heel even.
Bronnen:
* Listening to shame - Brené Brown https://youtu.be/L0ifUM1DYKg
** 7 habits of highly effective people - Stephen Covey
*** Why good leaders make you feel safe - Simon Sinek https://youtu.be/lmyZMtPVodo
Hoe een meetlat funest kan zijn voor verandering
In hoeverre sta jij in je organisatie of team teveel stil bij de gebreken van professionals? Hoe kritisch ben je op de meetlat die je daarvoor gebruikt? Wanneer verandert iets goeds in een tekortkoming? Na het lezen van een stuk in de Volkskrant voel ik een kleine knoop in mijn maag.
"In tien jaar tijd is het aantal recepten voor adhd-medicatie verviervoudigd. Als het gaat om ‘afwijkend gedrag’, zoeken we steeds vaker de oorzaak in het brein. Steeds meer kinderen in Nederland krijgen een label opgeplakt", lees ik in het opiniestuk in de Volkskrant*. Het verhaal raakt mij. Is dit opnieuw een bewijs dat we teveel streven naar excellentie? Willen we alles gladstrijken wat afleidt van het pad naar perfectie?
Klopt jouw eigen meetlat wel?
Ook moet ik denken aan het begrip "engagement" binnen grote organisaties. Wat betekent dat nu? Als een medewerker zich betrokken, bevlogen oftewel ‘engaged’ voelt op de werkvloer, komt dat gevoel dan overeen met de verwachting die het topmanagement heeft? Breng jij die twee werelden bij elkaar?
Hoe context en omgeving invloed hebben
“Het gesprek met de juf gaat over de diagnose, en niet over ons”, lees ik in hetzelfde opiniestuk. Ook dit patroon zie ik terug in het zakenleven, en tijdens het coachen: hoe we vaak vergeten te kijken naar de invloed van context en omgeving op het functioneren van professionals, of teams. Naar de betekenis van verhalen die in een organisatie of team - soms onuitgesproken - bestaan. Patronen, systemen, collectieve herinneringen.
Als je lang genoeg inkadert, raak je vanzelf gevangen
Zwart-wit gezegd is een functiebeschrijving ook een soort label. Het schept verwachtingen en het voorspelt de acties van een medewerker. En het bepaalt ook hoe anderen op jou reageren. Dat is deels prettig, want zo’n beschrijving schept duidelijkheid en werkt goed in werkomgevingen waar efficiency en processen belangrijk zijn. Verder groeit vooral de kritiek op functiebeschrijvingen. Zeker als de leidinggevende geen ruimte mag of kan geven om buiten die beschrijving te denken. Ook als die ruimdenkendheid betekent dat je meer van je talent kwijt kunt, of de taakverdeling binnen een team verbetert.
Organisatiedoelen matchen met persoonlijke doelen
Recent had ik hierover een gesprek met een manager in de zorg. Hij doorloopt met zijn team een transitie, richting meer accountability, efficiency en zelfsturing. Zijn team is qua aansturing verdeeld tussen hem en nog twee leidinggevenden. Zij hebben dezelfde taken, maar beschikken over verschillende talenten. In plaats van die talenten in te zetten, elkaar te inspireren en samen te zorgen voor het behalen van organisatiedoelen, worden de managers beoordeeld op de details in hun functieprofiel. Niet alleen de soort verandering is bepaald, maar ook de manier waarop zij daar invulling aan moeten geven. Ondertussen lopen de managers in kwestie - enorm betrokken en bevlogen - erop stuk.
Kijk je door de juiste bril?
Zo blijft talent onderbenut, of dwingen we ontwikkeling en verandering af op de verkeerde thema’s. Net zoals schoolkinderen soms onnodig labels krijgen, landelijke normen 'winnen' van talent en authenticiteit. Als een kind afwijkt, dan komt dat door (het brein van) het kind. En in organisaties ligt het aan gebrek aan engagement (want dat blijkt uit de meting!) of disfunctioneren van de professional. Ik zeg: kijk eens naar de meetlat. Kijken we wel door de juiste bril?
* Bron: ‘Diagnosedrift. Hoe onze labelcultuur kinderen tekort doet.’ (Sanne Bloemink).
Tip: Check ook ‘Het best verkochte boek ooit’ (Sanne Blauw), verschijningsdatum 31-10-2018
Andere inspiratie vind je in dit artikel van Paul Verhaeghe (op het online platform Brainwash)